De ondernemer in dit verhaal leidt een projectgedreven dienstverleningsbedrijf met acht medewerkers. De omzet groeide, het team werkte regelmatig over en toch bleef de bankstand achter. Hij wilde een negende medewerker aannemen, maar kon niet onderbouwen of het bedrijf daar al klaar voor was. De situatie is samengesteld uit patronen die ik bij groeiende MKB-bedrijven tegenkom; herkenbare details zijn aangepast.
Veel werk, maar niet overal voldoende winst
De totale brutomarge zag er redelijk uit. Per projecttype waren de verschillen groot. Eén veelverkochte dienst vroeg structureel meer uren dan begroot. Extra klantvragen werden meestal zonder discussie uitgevoerd.
De ondernemer paste de scope aan, maakte meerwerk bespreekbaar en verhoogde de prijs voor nieuwe opdrachten. Hij hoefde niet alle tarieven te verhogen. Eerst moest duidelijk worden waar winst werd verdiend en waar zij ongemerkt verdween.
Cashflow verbeteren zonder meer te verkopen
Facturen gingen pas weg nadat een volledig project was afgerond. Het bedrijf financierde daardoor weken werk voor. Bij nieuwe opdrachten werden een aanbetaling en vaste factuurmomenten ingevoerd. De hoeveelheid werk bleef gelijk, maar geld kwam eerder binnen.
Dat is een patroon dat ik vaker zie. Ondernemers zoeken de oplossing voor een krappe bankstand in omzetgroei of extra financiering. Soms begint de verbetering bij eerder factureren, duidelijke betaalafspraken en sneller reageren op achterstallige betalingen.
Kon de medewerker er nu wel komen?
We rekenden niet alleen salaris en werkgeverslasten door, maar ook apparatuur, begeleiding en de maanden waarin de medewerker nog niet volledig productief zou zijn. Ook werd concreet wat de functie moest opleveren: ervaren collega’s vrijmaken en projecten sneller afronden en factureren.
De ondernemer stelde de aanname enkele maanden uit. Eerst verbeterde hij prijzen, projectafspraken en facturatie. Daarna was er voldoende ruimte om iemand aan te nemen zonder iedere maand gespannen naar de bankstand te kijken. Uitstellen maakte de beslissing hier sterker.
De eigenaar was zelf een knelpunt geworden
Vrijwel iedere offerte, korting en afwijking kwam bij hem terecht. Daarom legde hij vast binnen welke marges medewerkers zelfstandig konden offreren en wanneer overleg nodig was. Projectverantwoordelijken kregen eerder inzicht in begrote en werkelijk bestede uren.
Zijn agenda was niet meteen leeg, maar het bedrijf werd minder afhankelijk van één persoon. Dat maakt verdere groei eenvoudiger en draagt bij aan een beter verkoopklaar en waardevoller bedrijf.
Begin bij de beslissing waar je nu op vastloopt
Misschien blijft jouw winst achter bij de omzet. Misschien twijfel je over een investering of nieuwe medewerker. Een Business Diagnose van Impact Growth Partner brengt in beeld waar winst wordt verdiend, waar cash vastzit, welke groeiknelpunten ontstaan en hoe afhankelijk het bedrijf nog van de eigenaar is.
Je krijgt een beperkt aantal prioriteiten, met de financiële gevolgen en eerstvolgende acties. Wanneer hulp bij de uitvoering nodig is, kan Impact Growth Partner daarna betrokken blijven bij stuurinformatie, investeringen, personeelsgroei, cashflow, marges of het verder verkoopklaar maken van de onderneming.
Oprichter van Impact Growth Partner. Verbindt finance, M&A en private-equityervaring aan praktische financiële en strategische sturing voor het MKB.
Meer over Mylène →