Bij een projectgedreven dienstverlener zag de winst er gezond uit. Toch kon de eigenaar niet uitleggen waarom het ene kwartaal veel beter was dan het andere. Uren werden niet consequent nagecalculeerd, één klant bepaalde een groot deel van de planning en belangrijke prijsafspraken zaten vooral in zijn hoofd. De details van deze praktijksituatie zijn aangepast, maar het patroon kom ik vaker tegen.
1. Welke omzet komt waarschijnlijk terug?
De ondernemer noemde bijna alle bestaande klanten terugkerend. Bij nader onderzoek bleek een deel afhankelijk van losse offertes en van zijn persoonlijke relatie. Een koper maakt onderscheid tussen contractueel vastgelegde omzet, aantoonbaar herhaalgedrag en werk dat ieder jaar opnieuw gewonnen moet worden.
Breng daarom per belangrijke omzetstroom in beeld waarom klanten blijven. Kijk ook naar klantconcentratie. Eén grote klant hoeft geen probleem te zijn, maar je moet wel kunnen uitleggen wat er gebeurt wanneer het volume daalt.
2. Waar wordt werkelijk geld verdiend?
De gemiddelde marge van het bedrijf was redelijk. Twee projecttypen vroegen alleen veel meer voorbereiding en nazorg dan begroot. Door omzet, uren, inkoop en herstelwerk per soort opdracht te vergelijken, werd zichtbaar welke prijzen en afspraken moesten veranderen.
Een koper hoeft geen perfect bedrijf te zien. Die wil vooral begrijpen welke activiteiten de winst dragen en of de ondernemer daar zelf op stuurt.
3. Welke kosten horen echt bij de onderneming?
Eenmalige juridische kosten mogen worden toegelicht, maar normaliseren is geen oefening om de winst zo hoog mogelijk te maken. Ook uitgestelde investeringen en een te lage beloning voor de eigenaar horen in het verhaal. Per correctie moet duidelijk zijn waarom die niet terugkomt en welk bewijs daarbij hoort.
4. Wordt winst ook cash?
Bij deze onderneming liep de winst op, maar klanten betaalden later en projecten werden pas na afronding gefactureerd. Daardoor zat steeds meer geld vast. Een koper kijkt dus ook naar debiteuren, onderhanden werk, voorraad en noodzakelijke investeringen. Het artikel Waarom winst niet hetzelfde is als cashflow legt die samenhang verder uit.
5. Wat blijft op de eigenaar leunen?
Vrijwel iedere offerte, korting en lastige klantvraag kwam bij de eigenaar terecht. Dat maakte de winst kwetsbaar. Hij legde daarom prijsgrenzen vast, droeg klantcontacten over en liet projectverantwoordelijken eerder naar uren en marge kijken. Zo werd het bedrijf stap voor stap minder afhankelijk van de eigenaar.
6. Kun je het binnen een uur uitleggen?
Losse spreadsheets en mondelinge toelichtingen geven een koper weinig houvast. Maak ieder kwartaal een compact overzicht van omzetstromen, marges, cashconversie, grote risico’s en eenmalige posten. Iemand die het bedrijf niet kent, moet daarna kunnen uitleggen waar de winst vandaan komt en wat haar bedreigt.
Bouw aan bewijs, niet alleen aan een verkoopdossier
De ondernemer uit deze casus begon niet met een waarderingsmultiple. Hij verbeterde de projectnacalculatie, factureerde eerder en verdeelde commerciële verantwoordelijkheden. Dat maakte de cijfers begrijpelijker en het bedrijf rustiger te besturen.
Een Business Diagnose van Impact Growth Partner brengt in beeld waar winst wordt verdiend, waar cash vastzit en welke risico’s de bedrijfswaarde beperken. Je krijgt een beperkt aantal prioriteiten met de financiële gevolgen en eerstvolgende acties. Als ondersteuning bij de uitvoering nodig is, kan Impact Growth Partner daarna betrokken blijven bij stuurinformatie, cashflow, marges en het verder verkoopklaar maken van de onderneming.
Oprichter van Impact Growth Partner. Combineert finance, M&A en private-equityervaring met praktische financiële en strategische begeleiding voor het MKB.
Meer over Mylène →